01發刊詞|產品能力是每個人的底層能力
- 產品能力就是訓練一個人：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，並且或得回報。
- 從一個普通人，到成為一個產品人的過程，其實就是一個人學習建立認知框架的過程。
- 產品的人生就是天天被打擊。既然這就是生活的常態，放下擔心，你會在打擊中變得健壯。
- 產品人的一項基礎能力：抗挫折、抗打擊的能力。
- 做一個產品人，我們只認一條「用戶驅動」
五大模塊：
- 看到用戶、傾聽用戶與判斷用戶：怎麼去觀察，怎麼去判斷
- 怎麼能夠與用戶建立連接：如何建立一種系統能力，以此去向用戶交付一種確定性
- 在用戶的交互反饋中去迭代和優化：如何建立交互能力，接著在不斷的連接與迭代中，深化你和用戶的關係
三個能力：
- 發現痛點、找到破局點的敏銳之眼
- 動手優化、著手改變的行動之手
- 洞察人性的同理心，懂得自己與用戶，懂得產品上每個細節給到人的滿足感、確認感和依賴感
02用產品經理的視角來看人
在開始長期關係之前，如何有框架地去觀察一個人，進行是否適配的判斷，是更關鍵的。
情緒一定會被你最有感覺的那個點牽制住，所以就會有強烈的認知偏差和情緒偏差。並且在你沒有強烈感受的那些地方，還會有大面積的認知盲點和思維遮蔽。
人和產品的五個層次：
- 第一層：感知層。一個產品的外觀。你拿到它，它設計的美不美，質感怎麼樣。一個人的樣子，他的樣貌、舉止和著裝。有一部分是天生的，一部分其實是角色化的產物。
- 第二層：角色框架層。我們每個人都活在角色裡，並且被角色馴化。大家上班都是基於角色在做彼此的交流。
以上屬於淺層關係；以下屬於深層關係
- 第三層：資源結構層。包括一個人的財富資源、人脈資源及精神資源，每個人都不一樣。
- 第四層：人的能力圈，包覆在第五層存在感外的一層。如果一個人的存在感滿足了，其實他的能力圈就不會再擴充了。擴充能力圈其實是一件很痛苦的事情，如同獅子為了生存去獵殺其他動物一樣。
- 第五層：一個人的內核，就是對自己存在感的定義。存在感之於人就好像生存之於動物一樣，是觸發情緒和推動行動的開關。所以一個人為什麼奔波、焦慮、不安、算計？其實是因為他的存在感還沒有被滿足。一個人是為了不斷地強化自己的存在感，在左衝右突裡擴充了自己的能力圈。
所以，如果你明確知道自己想成為一個什麼樣的存在，你就會不斷地改變自己的能力圈，改變自己的資源，然後甚至改變自己外在的樣子。
沒有任何一個人是完美適配另一個人的成熟產品，你需要看到的是一個人能夠持續讓自己變化的內在的動力。然後在漫長的不確定未來裡，明確你們兩個是不是能夠一起擁抱不確定，擁抱變化，在變化中變得成熟，彼此適配。
深度關係
人生重要的天份是持續快樂的地方。每個人都沒辦法拒絕自己真實的快樂，會情不自禁地在自己喜歡的事情上花時間，不知不覺地放一萬小時在那裡。然而，成就最高的那批人，他們還有一個比快樂更重要的天份 — — 痛苦。
- 有人受不了自己不被人圍繞著需要的痛苦
- 有人受不了自己不是注意力焦點的痛苦
- 有人受不了其他人在他前面、在他上面的痛苦
- 有人受不了“我想要的那張椅子上坐的不是我”的痛苦
向上爬、嚴格自律、殫精竭慮…日復一日，委實不快樂，但是驅動他們的是痛苦。巨大的痛苦，讓他們無法停下來。
普通人：快樂沒有那麼強烈，痛苦也沒那麼巨大。所以他們的人生會在既定的軌道上相對平穩地運行，而不會被快樂和痛苦牽引撕扯。
一技之長的人：他在沈下來做某件事的時候，他不厭其煩，樂在其中，完全不理會別人的詫異或不理解。
傑出的人：如果他想要的，他得不到，他就像萬蟻噬心那樣痛苦。犧牲什麼都可以，他必須得到他要的那個東西。
所以，要想和一個優秀的人在一起，就要懂他真實的快樂，懂他真實的痛苦，並且給予他能量。
唯有回到戰場，回到夥伴身邊，拿起武器，繼續準備作戰，才能讓他緩解焦慮。能贏與否，天知道。但是，他們在做準備，他們在做事情，他們在一寸一寸前進，這一切的動作裡，他的痛苦才能得到慰藉。
這就是人與人關係的深淺遠近
兩個人能否建立深刻的關係還是取決於，他是否能懂對方的痛苦，兩個人交換了多少能量，交換了多少靈魂。
很多人一生關係裡，最大的痛是與父母的關係。當父母不能理解子女的快樂，不能理解子女的痛苦，只會向子女提出一些角色化的要求，那種生生疏離的痛苦，其實並不是一起吃一頓年夜飯可以慰藉的。
精神資源
為什麼家庭環境對人一生對影響，遠大於他在學校裡收到對教育？因為，家庭與家教，給了一個孩子影響他一生對做事習慣與精神資源。精神資源將形成他的精神結構。精神結構會主導他一生的好惡感與羞恥心，他的願望、夢想與恐懼，從而影響他後來所有的決定。
第一模塊 — 同理心
03同理心訓練：怎樣理解愉悅與不爽
我們作為一個產品人，為什麼要對情緒這麼重視？因為用戶是無法像專業的產品經理那樣，分層次說出他的體驗的，他能展現的就是用戶情緒。
最基礎的生物性情緒： 愉悅、不爽、憤怒及恐懼。
我們的產品工作，以及我們很多的重要觀察與洞察，幾乎都是圍繞「滿足」這個詞展開。
滿足是一個非常重要的詞，它也是你可以用來衡量很多東西的刻度：
- 一個產品好不好
- 你和一個人的關係好不好
- 你對你自己的認識
愉悅就是被滿足
生物的本能就是生存，所以它的操作系統，驅動它一切行為，都是為了滿足自己的生存。人類不單純作為生物性的存在，還需要精神上的存在，更是社會性的存在。我們還需要在社會關係中被確認。你感受到別人的善意，自己被理解，自己被接納，自己被尊重，自己被重視。這些都是存在感被滿足，都會愉悅。
需求被滿足，這種感覺叫愉悅。
一種繃了很久的需求，突然間被滿足了，這種感覺叫「爽」。
玩遊戲時，是微小的愉悅感(例如：即時反饋的經驗值提升)，和繃了很久的需求，突然被滿足的爽感(例如：破關及挑戰)。加在一起，這種確定性的滿足就會成癮。
如果人沒有滿足預期，或者人本來在一個滿足狀態，突然被剝奪了，這也是不爽。這個狀態的形容詞，生氣、煩躁、痛苦、厭倦、悲傷、煩惱及茫然等等。
做產品，是通過產品建立人的關係，通過產品來服務人，本質就是用戶是否通過你的服務得到了滿足。
滿足是度量產品、人與人關係的刻度。【滿足】、【愉悅】和【不爽】這三個詞，你可以度量一個產品到位不到位；你也可以度量，你和一個人的關係；你還可以用這三個詞來深入探索你自己，認識你自己。覺察一下自己，是不是有一件事，你可以不厭其煩地一直做下去？這就是上帝給你初始化的操作系統的密碼，你不厭其煩的地方，就是你的天份所在。你會對某些東西感到愉悅，這個東西持續給你滿足感，你可以一直花時間在這裡，不厭其煩。時間久了，其實你就會與眾不同。
優秀的人才有：敏感、不能忍及動手優化的能力。
所以，你吸收誰的營養，你就變成誰。
你靠什麼滿足你，你就會成為它的樣子。
什麼東西持續滿足你，什麼東西永遠讓你不爽，這就是你的命運。
04同理心訓練：怎樣理解憤怒與恐懼
憤怒和恐懼是同生一對感覺，都是來自於被侵犯。
憤怒，就是感覺自己的邊界被侵犯。人的邊界，就是自己的存在感的邊界。
一隻貓在自己的領域裡，來了另一隻貓，邊界被侵犯，這隻貓會憤怒；如果來的是一隻老虎，貓就不憤怒了，它會恐懼。
如果你仔細去分辨，不同的人，憤怒和恐懼的點也不一樣。英雄人物在常人會恐懼的點，他體現為憤怒。
本質上，憤怒、焦慮及羞恥感其實都是一種恐懼。焦慮來自對恐懼的想像。因為是想像，所以無從逃避，是一種持續的恐懼，就會內化為焦慮。羞恥感來自對社會評論的恐懼。
恐懼是我們觀察人和產品，非常重要的點。
恐懼是邊界
恐懼會困住一個人的手腳。當你很努力地想說服一個人，去做一件你看起來非常正確的動作時，對方不動，不是道理他不懂，而是他內心有恐懼，但他不願意告訴你。看到一個人的恐懼，基本上就知道他的邊界在哪裡。
恐懼是動力
甚至比愉悅的動力更強勁
面對一個人，如果他在工作上，既沒有愉悅，也沒有恐懼。基本上可以判斷，他在這件事上不會有什麼成就。
恐懼是痛點
要麼做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。
每個人的痛點都是他的恐懼
出於對生存的恐懼，醫療和教育是最大的市場
如何找產品的接入點或者怎麼改變自己的人生？直面恐懼。
05同理心訓練：產品要順應用戶潛意識
大量溝通能力強、長袖善舞的人，比如優秀的銷售人員、BD人員，很難成為優秀的產品經理。
用戶就是普通人，他們不會像產品經理一樣，有一個思考框架，知道如何有層次地表達感受和體驗。作為一個用戶，他的表達是混沌的、完全沒有條理的。
為什麼用戶會口是心非？用戶研究到底要怎麼做？
人會基於自身所處的角色、所在的場景和個人的認知判斷，選擇性地說一些他覺得正確的話。但是，在這個場景中所謂「正確的話」，並不代表這個用戶真實的選擇。
不要被用戶的言辭迷惑，而要想辦法看到用戶的真實選擇。
好銷售和好產品經理的區別
好產品經理的開端
- 體會各種人的情緒與潛意識
- 不被一個人基於角色交流而說出的言辭所迷惑
- 看到人基於潛意識流露的真實選擇
好銷售擅長的是打破防禦
- 銷售人員要充分調度自己可以呈現的所有資源：自己的外貌、儀態；產品包裝，價格折扣
- 從用戶意識層面，讓用戶認為自己獲得了專業服務，而且賺了便宜
- 從用戶潛意識層面，再抓住用戶心理上小小的滿足或不安，打破用戶的防禦，說服用戶，促成用戶的選擇
一個好產品經理，則是根本不讓用戶啟動防禦。
一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上，就是在推開用戶。
因為，意識即防禦。
所有的思考，其實都會讓你產生顧慮。讓用戶思考，就是讓用戶戒備。一個不會說話的產品，根本沒有消除戒備的機會(馬化騰推薦：Don’t Make Me Think)。
對用戶防禦的態度和敏感度，也是好銷售和好產品經理的區別。
好的銷售人員都是有攻擊性的。他的工作就是要突破別人的防禦，他們對突破別人的防禦是有成就感的。好的銷售非常懂得在與人直接溝通中，如何適當地給對方壓力，抓住對方意識與潛意識的抓手，說服對方。
產品是被動的藝術
優秀的產品經理根據數據看到人們在獨處時，在沒有壓力的狀況下，潛意識流露而做出的自然選擇。他們對用戶的行為不評斷、不教育，最多就是柔性地引導，多半的時候只是默默響應和持續地服務。
快手的宿華曾經說：「讓產品自然生長，不要去碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動關係。」
作為靜態的產品，其實是沒有機會說服用戶的。所有讓用戶思考、琢磨一下的產品，其實都是給自己抬高門檻，降低轉化率。
一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。
熟悉的感覺就是潛意識裡覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防禦。
有志於做產品的人一定要花時間去研究潛意識。
【催眠】這個詞其實源自德語，本意是「繞過防禦」，做產品的人應該系統地學習。
- 微笑是一種催眠，因為它會讓人放下防禦。
- 重複，是非常重要的催眠，這是我們生活中使用的最重要的方法。
如果你為一個集體做產品，需要研究集體人格。
人做一個動作，也許是意識判斷，但是70%是潛意識的選擇。
意識清醒達成交易的唯一方式，就是讓對方清晰地感覺到【佔了便宜】
但更多的時候，在意識沒有啟動之前，人已經基於潛意識建立了判斷，並做出了行動準備。
作為一個產品經理，要做的是就是不讓用戶啟動防禦。主觀過強的產品經理，非常容易犯想當然的錯誤。
要做一個擁有大用戶量的產品經理，你會看到的是【人欲即天理】，要尊重人欲。
所謂的用戶調研，就是清空自己，接納別人的世界觀。
06認清人的本性，理解角色化生存
集體人格
集體就是一堆角色
我們從小的教育就是角色化教育。角色化教育的目的，訓練你成為我需要的那個角色。
孔子他給了中華民族都寫了角色說明書：君君臣臣、父父子子、夫婦
在角色裡，你是什麼樣的人，你的感受是什麼，這些是不重要的。重要的是，角色要求你成為什麼樣子。
當我們都被角色訓練好，收斂自我，進入一個同質化的殻裡，我們就成為一個集體，就會呈現出來一種集體人格。
如果你的產品的使用對象是一個「個體」，那你必須要拋棄對個體角色化的刻板印象，而把對方當成一個完整的、鮮活的人，去做用戶研究。
但是如果你是在給一個特定的集體做產品，那麼其實你應該充分研究這個集體的集體人格、共同記憶和核心觀念。產品必須精準地投放給屬於這個集體的人，而不屬於這個集體的用戶，即是無效用戶。
集體人格是怎麼形成的？我們是怎麼被訓練成為角色的？
我們被教育的過程，主要有五個關鍵動作：
- 確定目標：這次教育或培訓的目標是什麼，要樹立一個什麼樣的觀念
- 建立恐懼的邊界：沒有做被希望的事情就會被懲罰
- 放入清晰的標的：正確的動作只有一個
- 給予紅利，然後讓它產生路徑依賴：做出正確的行為就會被獎勵
- 不斷重複：重複是動作的關鍵，重複還可以樹立榜樣。
經過上述步驟，我們就會產生角色化行為
角色化行為的目的，便於管理，我們從小所受的教育，工作所受的培訓，目的只有一個，便於被管理，所以教育是反人性的
教育是反人性的
我們為什麼要受教育？教育是按照人類對社會的美好期望來教育你，換句話說，所有的教育都是理想化的。比如，《梁祝》裡至死不渝的愛情、《三國演義》同生共死的友誼，會教育我們愛情、友誼就應該那樣。
產品經理應該如何看待角色
初級的產品經理會用「應該」。他們認為用戶應該這麼做。比如一個母親就應該如何，母親其實只是一個角色。只有在很大的壓力下，人才會按照角色行事。
微信之父張小龍認為：「好的用戶體驗，目標就是做到自然。」
自然和角色化是相反的兩個詞。
例如：iPhone的開鎖，及手機上的圖片縮放就很自然，因為觸摸是人的天性。
人其實只有在壓力非常大的情況下，才會去扮演角色。除非你能給他的壓力非常到位，否則就不要對他做角色化預期。所以，基於角色化預期其實很難和人互動。不管是在生活中真實地與人互動，還是通過一個產品與人互動，你都很難基於角色化預期做到。
人是因為訓練和壓力才成為角色的，而集體就是角色的聚集。如果你希望用戶在很放鬆的情況下，自然地使用你的產品，或者你想找到在生活中可以放鬆愜意相處的伴侶，那麼你就要放棄對人的理想化、角色化預期，去認識並接納那個在「角色」下面真實的人。
角色化生存就是我們真實的生存處境，但是只有去角色化地認識、溝通與交互，你才能夠得到真正的感情。
07自我與自律，哪一種更貼近產品精神
做產品經理的人善於感知，能在已經有結論的地方建立新觀點。而做其他管理的人更善於邏輯推理和總結歸納。
右腦：擅長觀察發散的思維方式
- 感受力強
- 能在別人已經有結論的地方，建立自己的新觀察，並且不太喜歡聽已有的邏輯
- 難以控制自己的情緒，能激情地表達自己，具有人格魅力
左腦：邏輯歸納的思維方式
- 邏輯能力強、時間觀念強，同時感受力差
- 不敏感和不情緒化，整個人體現為情緒穩定，甚至刻板
- 更容易根據規則調適總自己，更自律，更容易角色化
自我的人更適合做產品
因為創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。創造力要求對自我有極深的體察和釋放，但控制力是自律的體現，是社會化的產物，是對別人的體諒與遷就。
人長期關注什麼，就會認為什麼東西更重要
- 自我的人關注我喜歡什麼，長期關注的就是自己，所以必然自私
- 自律的人關注什麼是對的，長期關注的是外部的邊界和規則，所以這類人有克己奉公的精神
找到自己，接納他人
靠愉悅驅動的人，往往自我；靠恐懼驅動的人，往往自律。兩者都會催生非常優秀、非常成功的人。
每個希望成大事的人，都需要想辦法接納與自己完全相反的那個人，讓他成為你親密的合作夥伴。
第一模塊總結
我們內在的愉悅、恐懼、潛意識與集體人格，共同形成了我們自己。當你要認識一個人，或者要做一個產品時，你要思考自己到底要在哪個層面下功夫。
你還是要回到自己的內心，看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天份，看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發他們的防禦。
這就是你的起點
第二模塊 — 機會判斷
08機會判斷：點線面體的戰略選擇
你努力工作，你還是一個點。一個月或一年的工資，只是一個點努力的成果。
騰訊股票與北上廣房子的收益，是因為這個點附著於一個快速崛起的經濟體，這是一個線型週期的結果。
對於做投資來說，需要先選擇某個正在崛起的大型經濟體，接著去找一個領域，投它的成長週期。
普通人和富人的區別是什麼？
普通人勤懇努力、斤斤計較，他在意的是每一個當下的點，而任何一個點都不會產生過多的收益。
如果要成為中產，至少要獲得一次線型週期的收益。
如果要成為富人呢？就要借助面和體的崛起。
在做選擇的時候，要看到你切入的點是在一條什麼樣的線上，這條線在一個什麼樣的面上，以及這個面又處於一個什麼樣的體上。
所以，點線面體的戰略選擇非常重要。再怎麼優化產品、提升效率，一旦點線面體選錯了，都是白搭。
當面要打架的時候，點就有機會。面一定會給點讓渡最大的利益。
當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點。要想清楚，它附在哪個面上？這個面在和誰競爭，它能如何展開？這個面，是在哪個經濟體上？這個經濟體是在快速崛起，還是沈淪？
悲催的人生，就是在一個常態的面上，做一個勤奮的點。
更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，你每天都在想著未來，但其實這個面正在下沈。
最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，做一個勤奮的點，其實這個面附著的經濟體正在下沈。
如果一個人一生，從來沒有享受過一次線型週期的成果回報，這就叫窮人勤奮的一生。
09機會判斷：怎樣找到有勢能的趨勢
求之於勢，不責於人
《孫子兵法。勢篇》：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而認勢。認勢者，其戰人也，如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。」
求之於勢
雷軍曾經告訴傅盛：「一個人要做成一件事情，其實本質上不是在於你多強，而是你要順勢而為，於萬仞之上推千鈞之石。」
基於【點】的評估，其實每塊石頭都是一樣的。但是位置不同，勢能不同。
在一個【點】上反覆糾結，其實不出本質的結論。不如花時間，從這個【點】上跳出來，研究一下這個【點】下面的大框架 — 【線】、【面】、【體】
不責於人
士兵怕死和銷售怕產品難賣一樣，是必然的。對於必然的事情，你有什麼可擔心、可抱怨的？
“求之於勢，不責於人“，是要自己去找有勢能的【面】，而不能寄望於員工的【點】
找到外部勢能，為你的整個組織賦能
做為一個CEO，不應該天天對自己的團隊和員工不滿意。你應該去找外部勢能，為你的組織賦能。今天能跟著你幹活的，都是你能得到的最好的員工。
你要強迫自己，離開牽動你情緒的【點】，去看到【線】的方向，去預測這條【線】的週期，並且明確你自己在週期的哪個位置，是哪個【面】在給你賦能。你要明白外部的勢能才是最重要的，不要過於苛求那個跟隨你的【點】，這才是決策的關鍵。
你的選擇應該是一條【線】、一個【面】，甚至是一個【體】的收益。你個人的努力，只是在【點】、【線】、【面】、【體】的既定框架內，作為一個【點】的掙扎而已。
勝與不勝在於彼，敗與不敗在於己
人生的選擇遠比努力更重要
10痛點、癢點、爽點都是產品機會
做一個產品，接觸一個產品，還是接觸一個人，總得從一個點開始。
痛點是恐懼
爽點是即時滿足
人在滿足時的狀態叫愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。如果這個人在尋求中，能立刻得到即時滿足，這種感覺就是爽。
自我實現其實是一條漫長而痛苦的路，人的本性是懶惰的。你看到一個人展現出了勤奮、規整、自律，其實這是被一系列的恐懼、集體人格、潛意識壓迫，才會呈現出那個樣子。
癢點是滿足虛擬自我（網紅）
虛擬自我，就是想像中那個理想的自己
痛點、爽點、癢點都是不錯的點。就看產品經理自己對用戶的哪個點感受最深、手感最準。
吃頓飯，其實也可以有痛點、爽點、癢點這些不同的切入點來做產品。
11兩套經典的用戶畫像
第一套用戶畫像：羊群與草地
YY的創始人李學凌：
如果我有一片草地，我就在我的草地上養羊，所以我先要有第一隻羊。
如果這隻羊能夠在我的草地上活下來，玩得很好，那麼我的草地就是沒問題的，我就可以引入更多的羊。
羊多了，你就會發現頭羊才是關鍵的，因為一隻頭羊可以管一大堆羊，你就不用管了，頭羊都會管。只要有頭羊，羊群就可以聚集。
羊多了就會有狼，狼多了，我就把羊圈起來，然後向狼收費。
這裡談到了幾個用戶畫像：第一隻羊、頭羊、狼
如果你有一片草地，迎來了第一隻羊，這羊吃了一口草沒死，但是玩得不開心；就是你有一個產品，來了一個用戶，然後這個用戶用了產品覺得也還可以，但是沒那麼爽。這個時候你要開始推廣產品了嗎？當然不行，這依然是你的草地問題，你的產品的問題。
宮本武藏《五輪書》：「即使面對千軍萬馬，你要斬殺的其實只有你對面的一人。」
測試產品
- 首先要有第一隻羊
- 這隻羊在這裡過得很好、玩得開心，他得到了即時滿足
- 這時就可以引入更多羊，也就是產品可以推廣了
做產品需要磨練自己的心力，讓你的心非常硬，不能自欺欺人，不要自我感覺良好。不要覺得萬一去推廣時會有其他的羊喜歡。你要從找到第一隻羊開始。
第一隻羊是最關鍵的角色
你找到了這個用戶，他可以在你這裡得到即時滿足，玩得很開心，那麼針對這隻羊，針對這個用戶的同類用戶去做推廣，你的產品就可以被快速地推開。
頭羊與網路效應
李學凌說整個生態發展到最後，最核心的就是頭羊。整個企業的資源核心就是要去維護頭羊，只要有頭羊就會有羊群。有時候小羊叫一叫表示不滿，我們根本不用管，因為企業的資源有限。
什麼是頭羊？比如論壇版主、微博的大V、重度用戶。
當你的草地上出現了頭羊，頭羊開始自己管羊群的時候，這代表了自組織的開始，你開始擁有網路效應。
當你要評估一個產品或者一家公司的網路效應有多大時，一個非常簡單的評估方式就是數一數它有多少隻頭羊
第二套用戶畫像：大明、笨笨、小閒
大明
對自己的需求非常了解、非常清晰。服務代表：百度、京東，你要什麼說清楚，我幫你找。互聯網產品中，大明最依賴的工具是搜索，因為他對自己要找的東西是非常清晰的。在線上購物的場景，大明用戶主要做：一、搜索自己要的；二、比價格。大明用戶還有一個特點，他沒有忠誠度，誰便宜他選誰。
笨笨
有大概的需求，但是還沒有那麼明確。服務代表：淘寶，沒什麼事你就上來逛逛，有層出不窮的東西讓你看。就像女孩買衣服，目的不是要有效率快速地找到自己要的東西，而是想四處看看，看看有什麼她不知道的，有什麼她沒見過的。最後買的東西和她最初想要的東西相不相關，這不重要。笨笨如果決定要買什麼產品，下一秒有70%-80%的機率會變成大明，然後開始去追求價格。
小閒
沒有消費需求，就是來打發時間的。服務代表：騰訊，閒著沒事的時候，打開任何一個產品打發時間。將小閒用戶往遊戲或視頻去轉化，轉化率就會非常高。因為用戶玩遊戲、看視頻，其實他都是因為閒，是沿著小閒既定的心理需求和行為路徑發展下去，繼續打發時間。但如果你要讓小閒流量轉化為購物的電商，效果就很差，因為場景不對。
不管大明、笨笨和小閒其實都是羊，你想服務具體那種羊，你就要按照，三種不同羊的需求，來管理你的草地，製作你的產品。
狼是誰？對於B2C的企業，如果你是向B端收費，那狼就是B端。比如京東、淘寶，其實他們都是向上游收費的，所以商家是狼。
12設計產品時要包括產品的場景
【場】是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間裡停留和消費，如果一個人不能在某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。【景】是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裡，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並且裡挟用用戶的意見，這就是場景。很多時候，你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景。
如果你沒有把它的消費場景考慮進去，這個產品就是不合格的。新場景的出現其實也是一個【體】，比如碎片時間就是一個新場景。碎片時間本來就充斥著我們的生活，因為移動互聯網的成熟，使你有機會把這些碎片時間利用起來。
場景要能觸發情緒
如果你架構的場景不能影響別人的情緒，不能形成對別人情緒的觸發，它就不是一個場景。
場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒
其實人所有的理智和意識都是把人往回拉的，而所有的情緒是在推動人的行動。所以人會去做一個動作，會往前走，是被情緒推動的。
只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。
互聯網商業其實就是三個核心詞：產品、流量、轉化率，也就是產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化，這就是互聯網商業競爭的全部。萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。入口不是場景，那是一個時間加空間，想要成為場景，它還要能觸發情緒。
第二模塊總結
規劃一個產品，需要問自己七個問題：
- 我的產品解決了什麼問題？是痛點、癢點，還是爽點？
- 我在為誰解決這個問題？他得到即刻滿足了嗎？這是用戶畫像的問題。
- 有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規模的問題。
- 目前人們是怎麼解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。
- 我的競爭方案為什麼能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。
- 用戶會在什麼樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決問題，這是場景問題。
- 當用戶遇到問題的時候，他會想到哪個名字呢？
第三模塊 — 系統能力
13怎樣用系統能力給人提供確定性
給你泥土和水，你能做出一個蘋果嗎？蘋果樹可以，這是蘋果樹的系統能力。
產品是一個系統能力的產物
我們看到的所有結果，都是系統能力的產物。所以一個人很自然地展現的一切，是層層疊加、長期積累的系統能力的產物。
當你說要做一個產品，你需要的是建設一套系統能力。
整體流程
在騰訊，這家產品著稱的公司，在內部溝通是沒有人提產品這個詞，大家經常會用的詞是，服務
其實用戶不需要一台打孔機，用戶需要的是牆上有一個洞。如果你定義自己在做的不是一個產品，而是一個服務的話，你的邏輯就會變成：我需要提供怎樣一種服務讓用戶的牆上有一個洞？以用戶得到這個孔為目的去提供服務，而不是想著我要做一個打孔機，然後賣出去，這就是產品和服務的區別。
用戶不是需要一台打孔機，而是牆上有一個洞
如果大家在大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。這兩種方式的目的和實現途徑完全不一樣。
不要想著你要做一個產品改變世界，而是想想你能為用戶提供什麼樣的服務
確定性
ATM，取現金
為什麼確定性這麼重要？我們都是有感覺的，人生如此不確定，所以當你看到有一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的。不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續依賴的。
ATM的核心服務是取錢。一台ATM裡要放20萬現金，如果提供100台，就意味著要把2000萬現金放到外面去。就是說當你在提供核心服務的時候，也分流了企業的核心資源。
核心服務的本質，主要有X個流程：
- 首先需要有一個戰略判斷，戰略部門需要做出一個決策，為什麼要提供這個服務？提供這個服務對於企業，對於用戶的價值是什麼？ATM放在營業點旁，分流取錢壓力；ATM放在人流密集地，服務用戶，增加企業的曝光，增強用戶黏性，提高好感度。
- 運營部門要對每一台ATM有沒有實現戰略訴求來做價值評估。比如錢放了很長的時間沒有被取，那說明人流過少，這個點就應該裁撤；取現的壓力過大，就應該增加一台。
- 在運營部門對每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估後，需要哪個點存在，就要保證它的服務可用。用戶需要的是即時滿足，我要取現馬上給我錢，這個才是最重要的事情。
- 維護ATM還要做很多其他事，比如說硬件管理。比如不間斷的電源。
- 客服管理。用戶要投訴，得有人處理。
以ATM為一個產品，所提供完整服務的系統能力需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術
持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵
回到點線面體，從【面】看回ATM這個【點】的價值，手機支付越來越普及，我們對現金已經沒什麼需求了，所以基於它的技術開發和優化，可以整體降低投入了。
準備做一個產品時，把ATM這個最簡單的產品拿來對照一下：
- 你的產品在【點線面體】的什麼位置？
- 你提供的是一個什麼樣的確定性？
- 為了保證確定性的穩定提供，你需要的系統能力都要包括哪些環節？你有足夠的資本和能力來支撐所有的環節嗎？
14系統效率：小米的效率革命
互聯網時代企業的比拼，其實是效率的比拼
企業是效率分工的產物
做產品是建設一套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。
雷軍說過：「互聯網思維裡最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。」他還說：」小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。」
三浪併發，推動小米崛起
小米社區，每個星期都迭代一版系統，每個版本如果採納了哪個網友的意見，就會專門跟這個網友講：你上次提的意見，我們新版已經改掉了。讓網友超有參與感，於是就有了第一批鐵粉，MIUI就是小米與他們一起做的，黎萬強《參與感：小米口碑營銷內部手冊》。之後，小米繼續採用它的參與感大法，推出了小米手機、小米網電商。
個人效率
互聯網把人數字化了，把每個人的工作都數字化了。每個人都可以看到自己的數字，自然會對人產生壓力；另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。
為什麼雷軍會賭上他所有的一切？一次只推一款主力機型。這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。在這個【點】上，小米也提升來效率。用這個方法，小米把自己的一個單點做到很強。
產品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。所以小米只用了三年時間，在三大紅利的共同推動下，做到了中國第一、全球前三。這個也很好地闡釋了，【點線面體】的戰略選擇有多重要。
小米快速逆轉的法門，還是效率
2015和2016年兩年是小米的負向週期。但是當一個手機品牌進入下滑週期是，容易導致整個價值網都不看好你，也就意味著來自價值網的支持會減少，這勢必會加劇這家公司一步一步滑向深淵。
互聯網的戰爭就是產品和流量。你的產品夠不夠硬？你從哪裡拿流量？小米打的是互聯網思維，主要是依靠小米官網，同時向京東、天貓這一類的主流電商供貨。在這之後，它開始啟動了小米之家線下店，然後通過電商磨練出來的大數據，支持線下零售做高效率的決策。
利用個人流量，快速拓展小米小店
- 小米利用它的大數據來做審核，比如這個人必須在這個縣和鎮的地理位置上生活，根據手機定位的活動區域可以做判斷。
- 便捷的審核後，小米小店就能快速集聚大量的店主，他們很容易就可以把店開起來。
- 這些小米小店的店主，就用自己的模式來拓展流量。
產品的競爭其實就是產品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把他們變成小米小店來拓展流量。
為什麼在我們都不知道的情況下，小米只用來幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？靠的是小米長期積累的數據智能，也是小米長期運營的智能效率系統。
小米的三級火箭模式：
- 一級火箭：小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極其低。
- 二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道。
- 三級火箭：未來MIUI、小米雲等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
此外，雷軍還很善於借勢，會持續引入其他的外部勢能來為組織賦能。比如，小米和武漢成立200億的長江基金，意味著雷軍有200億來奪實小米業務，但卻沒有稀釋小米的股份。
OPPO和vivo當然是非常強悍的【點】，但是小米用了幾個【面】，建立起了一個複雜的【體】來打這個【點】，並且幾個【面】彼此借力。這個戰術有非常強的週轉空間。
小米打OPPO和vivo，看上去是手機產品戰爭，但實際上背後是它們的效率之爭。小米展現的至少是兩方面的效率：一個是小米組織裡個人的特殊效率；另外一個是小米系統性搭建了智能效率。
當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句「我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？」沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。
《魏哲：五個方面提高企業效率》
互聯網最大的作用就是提高效率，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。他從五個方面描述怎樣提升企業效率
個人效率的提升：自我驅動是個人效率最好的來源。比如：淘寶內部「賽馬會」，員工如果想晉升，年初主動報名；光靠自我驅動還不夠，還要有自我約束。
組織效率的提升：移動互聯的時代，四個【在線】，員工在線、產品在線、客戶在線及管理在線。
資產效率的提升：防止產生新的閒置資源，以前是先生產產品，再去找消費者。而現在，是先有需求，再有產品，這樣就不會有閒置產品，真正做到零庫存。分享經濟釋放閒置資源，比如滴滴打車。留意資產使用率。
戰略效率的提升：創業者要先在小範圍裡把產品做起來，積累經驗和品牌力，再擴張到其他區域，成功的概率才會比較高。
創新效率的提升
企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。
15系統世界觀：微信、米聊、陌陌
迭代，小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小範圍試錯。
讓互聯網產品在互聯網上生長
產品設計要直指人心
版本規劃能力是產品經理的重要能力
判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。
為什麼很多產品經理要把第一個版本設計得那麼複雜？因為他們不自信。他們對「我只要做強那個點，用戶就必然買帳」沒把握，而希望在一些附加的功能點上，尋找心理依靠。
微信1.0：基本上和米聊一樣，熟人間的通訊工具
微信1.2：備註和黑名單
微信2.0：在這之前微信在追趕米聊
系統能力讓微信贏了米聊
拋開前端體驗，微信的運維能力比米聊強太多，使用微信，永遠都會覺得很快。回到ATM的例子，比起系統能力，前端那個鐵盒沒那麼重要。
微信、米聊、陌陌的不同路徑
迭代中，重要的是次序，前一個動作是後一個動作的預動作
微信2.1：好友驗證
微信2.2：查看附近的人，用戶400萬到2000萬
戲劇化的是，陌陌和微信在同一天開始，基於位置的陌生人語音社交；而米聊就止於熟人社交
微信3.0：搖一搖，用戶上億
在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。入口不是場景，能觸發情緒才是。每一台手機都內置米聊，但用戶非常少。這就叫「有入口，每場景」。
陌陌曾經因流量過大，導致當機三天。但三天後，那些飢渴的用戶瞬間回到這裡，並沒有流失。對於尋求某種滿足的人，陌陌能提供確定性滿足。
微信3.5：掃瞄二維碼，與陌陌拉開了差距
微信3.6：微信公眾號，陌陌繼續連接陌生人，而微信選擇去連接線下更多的內容與商業，去連接廣闊的物理世界。
但微信沒有止步於此，它繼續迭代和蛻變。
微信的迭代有兩個價值：
- 對外，快速得到用戶的反饋，讓用戶反饋去驅動產品
- 對內，建立了開發團隊的節奏感和確定性，每週都有新版本
16系統迭代：微信紅包的意外與刻意
迭代中，核心功能最重要
微信1.0：在熟人間可以免費發文本信息和圖片的工具
微信2.0：增加微信語音功能和「查找附近陌生人」的功能。到這裡，微信成為陌生人語音社交的工具，但還是工具。
微信3.0：推出「掃一掃」、「服務號」，從這點開始，微信從通訊工具開始進化，變成了社交平台。
「朋友圈」之前，做了兩個前置工作：
微信3.5：加了掃瞄二維碼
微信3.6：加入微信公眾號
一個普通人的生活沒有那麼多可供朋友消費的內容，如果沒有這兩個前置功能，我們就直接打開朋友圈，會非常難看。
沒有必要憋大招，沒有必要把所有功能全部做好再放出來。
所以產品的核心功能點有效比什麼都重要，基於核心功能附加的其他功能點沒有那麼重要，可以一步一步來。
微信4.5：推出內容公眾號，推動了一批媒體人創業，孕育了一大批網紅。
微信紅包的發佈
微信5.0：加上了「綁定銀行卡」，對微信有一個巨大躍升。
版本升級體驗，微信設計了「打飛機」的遊戲，讓5億用戶在不知不覺間完成了升級5.0。哪怕在你讓用戶選擇版本這一個動作上，怎麼能讓用戶舒舒服服地去更新，差別都是很大的。
用戶為什麼要把自己的銀行卡綁定在微信上？而且還要在微信上發生錢的流通？
大概有十年的時間，支付寶(市佔率：76%)一直都是微信的支付團隊財富通(市佔率：3.3%)頭頂的一座大山。
2013年，微信紅包誕生，改變了支付戰局。從根本上改變了支付寶和財富通戰局的產品就此發佈。在此之前，其實騰訊內部都不知道有這樣一個產品，它是微信支付團隊黎一個小團隊內部用業餘時間做的一個小項目。
圈層與圈層壁
我們都生活在某個圈層黎，而且圈層之間是彼此不了解，也很難破壁的。
2014年春節，微信紅包就達到了它的第一個用戶峰值，458萬人。這就是圈層壁壘，這是微信紅包按照它的自然能量達到的極限值。互聯網的嚐鮮愛好者就這麼多，它的自然傳播極限大概也就是這樣了。
這個圈層壁是怎麼被打破的呢？春晚
搖一搖搶紅包，操作足夠簡單，當天微信紅包新增一億用戶。從400萬到一億，支付寶用了八年，微信支付只用了這樣一個核心場景觸發，2015年春晚，一天。當然這也是依靠騰訊強大的系統能力，不是隨便一個小公司，給你一億用戶你就能接得住。
微信6.0：今日的微信，它自己從一個【點】變成一個【面】，最後形成一個巨大的經濟體，但它也只是騰訊的一個產品。
羅馬不是一天建成的
不管我們今年看到的是微信這個我們每天都要依賴的產品，還是騰訊這家公司，抑或是深圳這座城市，都是迭代的產物。
我們自己的人生也是迭代的產物
從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。
今天你在一個什麼樣的點位上沒有那麼重要，重要的是在未來的幾年黎，你會用什麼樣的方式迭代。
17系統生死線：獵豹和它的關鍵任務
關鍵任務 — 穿越生死線，只要你在場，總有一天會面臨生死時刻
阿里巴巴副總裁王民明定義領導力：帶領大家穿越生死的能力。
- 日常狀態下，大家做流程、分工、項目進度、質量評估，這是項目管理
- 面臨巨大壓力，甚至是生死存亡的時間點是，在一大堆事情裡找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這是領導力。
生死線，就是別人不敢玩、不敢拼的風險，就是壁壘。在生死線之外是安全區，安全區是沒有壁壘的。
騰訊用風險能力區分職級
- 普通員工，明確知曉常見風險
- 項目經理，具備風險規避意識
- 總監，有風控能力。明確知道長線風險。避不過的時候，知道怎麼組織大家，及做好突發事件的預案。
- 總經理，能操作有風險的執行。有個地方魚多，但要穿過一片風高浪大的地方，有本事跨越大海，去資源豐盛的地方打大魚。
富貴險中求
平安的地方，一定早有人來到這裡，踏平所有的坑，控制了核心資源，並訂下了有利於他自己的規則。平原地帶的競爭，一定是體量大的贏，先到先贏，不要命的贏。
傅盛帶領金山，跨越生死線
活路只有一條，就是跨越非連續
傅盛在決定接手金山的48小時內就做了四個決定
- 不能夠做一個全新的創業公司，需要先守住根基 — 安全
- 砍產品，All in，剩毒霸、衛士
- 砍組織結構。讓管理層一竿子插到底，就像指揮打仗一樣，直接過問產品細節，直接跟一線員工和用戶溝通
- 做個野蠻人，在生存面前，放下尊嚴、放下友好氣氛，生還是死，我們搏一次。金山成立了23年，為什麼被剛成立幾年的360打成這樣？就是因為因循守舊、表面和氣
領導力的核心，是甄別關鍵任務
面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力
領導力的核心，是甄別【關鍵任務】，然後動員大家穿越生死。一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄，一定不同於常人。
第三模塊總結
所有的產品都是某個系統能力的結果，你要的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，然後為你的用戶提供確定性
系統能力的效率優勢、系統的迭代能力，都不是最後你呈現的產品表面能看得出來的，但是你的系統能力是你的產品能否存在的本質
你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。
只要你在創業，總有一天面臨跨越生死。這時候能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別、你內心的確定感和你真正的兄弟
第四模塊 — 用戶體驗
厚積薄發，【厚積】是系統能力，【薄發】是表面的呈現，就是用戶體驗。
18用戶體驗的五個層次
《用戶體驗要素》：感知層、角色框架層、資源結構層、能力圈範圍層及戰略存在層
最核心的戰略存在層，著手做任何一個產品前，必須明確地定義這兩個問題，你必須把它們貼在牆上，保證項目組的每個人都清楚且認同：
- 我們要通過這個產品得到什麼？
- 我們的用戶要通過這個產品得到什麼，他們為什麼會依賴我們？
你對自己的存在戰略設計是什麼？你能存在，不是因為你厲害，而是別人需要你，別人能持續依賴你。真正厲害的人，能清醒地認識到這一點。
戰略層的外延是第二層 — 能力圈層
- 我們要做到哪些事，具體要提供什麼樣的確定性。
- 我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。
能力圈是變化的。如果有清晰的戰略，能力圈就會朝著戰略的方向變化和拓展；如果沒有清晰的戰略，能力圈的變化就是偶發和隨機的。
能力圈的外是第三層 — 資源結構層：【資源】就是「誰是我們的敵人，誰是我們的朋友」。建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。
資源結構層外是第四層 — 角色框架層：反饋方式很大程度是根據角色框定的
角色框架外就是第五層，也就是最表層的感知層：顏色、聲音、嗅覺…第一好感
百度和Google之爭
百度框架的意義就是讓用戶在第二個動作得到他要的信息，絕對不讓用戶多點一層。
在2003年，中國互聯網上的內容不多。Google的算法當然比百度好，但即使Google抓遍了所有中國網站，也沒有足夠的內容資源。所以，當時的中國互聯網搜索引擎的競爭還是資源量的競爭。百度從2003年開始做百度貼吧，2005年做百度知道，做了大量資源建設的工作。
在移動互聯網的場景，微信幹了當年和百度一樣的事。微信用公眾號的方式，自己培育內容資源。現在，在百度上幾乎搜不到微信公眾號的內容。這也是今日頭條必須花大力建設內容的原因，這是資源層的比拼。
資源層再往下是能力圈，百度建設了符合中國市場特色的能力圈，而Google沒有。就中國市場而言，論能力圈，百度贏；論資源層，百度贏。
Yahoo為什麼輸給Google
在頁面呈現上，Yahoo只能看到一兩條搜索結果；而Google的搜索頁，第一頁能多看幾十條結果。
在資源一致的情況下，Yahoo在表層的框架層就輸了。三個搜索引擎，感知層差別不大，用戶體驗的差別其實是分別在框架層、資源層和能力圈層。
所以，當一個用戶向你抱怨，用戶體驗不夠好，他到底指向的是哪個層的問題？
看人的五層要素
做產品如此，看人也是一樣
如果是淺層關係，了解一個人的角色層就夠了。
但如果你是希望與一個人建立但是深度關係、長期關係或戰略關係，那麼你需要更深地了解一個人角色之內的另外三層：
- 他的內心是什麼？什麼是他想要的存在感？
- 他為了自己的存在感，一直在怎樣積蓄，打造他的能力圈？
- 他在怎樣積累和建設自己的資源，才會擁有今天的角色？
所以談戀愛、看人和買產品是一樣的，關注的是最表層的用戶體驗。
結婚和股權投資類似，最內的三層更為關鍵：一個人對自己存在的自我設定、能力圈建設與資源建設。
沒有完美的產品，也沒有完美的關係
做一個產品，就是要做一個東西，讓它成為某些人生活中、工作中可以確定性依賴的存在。
看一個人，則是知道對方想成為一個什麼樣的存在，是不是認同他想要的存在感。並且站在這個人的立場，接納這個人的瑕疵，幫助他，成就他。
一個人或一個產品，他滿足了你需求的哪一層？
19怎樣繪製用戶體驗的地圖
故事比數據重要
通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度出發，紀錄下他與產品或者服務進行接觸、進入和互動的完整過程。從一開始用戶怎麼進入，到每一步怎麼體驗，最後怎麼離開。
畫出【第一隻羊】從開始到結束的完整體驗，這就是用戶體驗地圖
開始做產品經理的人容易犯的錯誤，就是用管理員的視角來規劃產品。這種全局型的產品設計圖，複雜、全面、沒重點，這肯定是錯的。
怎麼畫用戶體驗地圖
- 一個畫像完整的人物角色：需要對「第一隻羊」有完整的了解
- 清晰描述用戶的目標和預期：搞清楚用戶的目標和預期到底是什麼
- 服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你在產品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶
- 用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關係是什麼？
- 用戶情緒曲線：整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？把用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標為止(或放棄為止)，整個流程畫一個座標圖，橫軸是用戶的使用路徑與觸點；縱軸是用戶情緒
為什麼要畫用戶體驗地圖？
為了避免管理員視角，很多初級產品經理都是用管理員視角在設計產品，有什麼產品羅列什麼，而不是考慮用戶要什麼。
要通過用戶體驗地圖，讓自己以用戶視角來思考，用戶能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易？
用戶故事
產品經理進行溝通的時候，應該如何描述目標、觸點和情緒曲線呢？應該用用戶故事的方法
如果我們只關注數據，而不關注用戶故事，那麼我們很容易做出的決策是導更多的羊進來。這批被導進來的用戶肯定會有問題。
故事比數據重要，因為數據是水管裡流的水，是一個常態，是一個結果
用戶研究，重要的不是零散地收集數據，拿數據證明自己的對錯，每個人對這些數據的解讀，肯定是不一樣的，而且各有各的道理，各有各的邏輯。大家拿著數據和邏輯PK，其實很難有說服力
用戶研究不是總結一個數據，來證明自己的對錯，而是要建立一個有代表性的故事
如何判斷你跟一個人關係好不好？
你知道多少他的信息，以及他的最新動態信息會有多少跟你同步。你掌握的信息越多，說明你們的關係越好。
對你的經典用戶故事是否足夠了解，足夠深入，足夠完整，足夠洞察，是判斷你跟你的用戶關係的標準
一個好產品是從【第一隻羊】被真正被滿足開始的。我們充分認識這【第一隻羊】，能夠完全用他的語言說話，你需要了解他的故事
一個好產品，是從一個好故事開始的
20服務藍圖的核心要素：峰值、終值
人們對於產品服務的體驗，根本記不住全程，只會被兩個關鍵點影響：一個是體驗峰值，可能是正面也可能是負面；一個是體驗終值
用戶體驗是以用戶情緒為中心；服務藍圖則是以服務流程為中心
用戶體驗地圖的價值讓你真切地站在用戶視角，來看自己的產品是不是滿足了用戶的目標。服務設計藍圖是為了解決資源結構和角色框架的問題。
如何配置資源結構，以及如何在每個用戶出發點上來設置角色框架
- 用戶體驗地圖是講【第一隻羊】怎麼在咱們設計的【草地】上玩得開心，具體在哪個點爽，哪個點不爽
- 服務設計藍圖則是站在服務提供者的立場，怎麼在總體成本控制的範疇內，給這隻羊核心體驗，並且保證服務不崩潰
沒有一家公司的服務，能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到甚至超過用戶期待，甚至超過你的資源配置，那你相應的成本一定會過高
服務藍圖要做一眼、一條路、三個點
一眼：讓用戶【一眼】看到自己的目標
一條路：產品要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達成或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點
三個點：峰值、終值和忍耐底線
忍耐底線
吃飯時，每張桌子配一個服務員，用戶體驗當然非常棒，然而對於餐館來說成本過高。那麼多少張桌子配一個服務員合適呢？這就是需要找到用戶的忍耐底線在哪裡
PC時代用戶等待一個頁面打開的忍耐底線平均數是7秒，超過7秒，基本上99%的用戶就會離開。
峰值和終值
2002年諾貝爾獎得主，心理學家丹尼爾∙卡尼曼(Daniel Kahneman)，提出峰終定律(Peak-End Rule)，他發現大家對體驗的記憶由兩個核心因素決定：
- 第一，體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記住的
- 第二，結束時的感覺
體驗一個事物或產品之後，所能記住的就只有在峰值和終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麼大影響。
為什麼要講體驗的峰值和終值？因為平庸的用戶體驗無法成就你。
設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下，配置你的資源，在關節點上安排角色，保證整體服務路徑不崩潰，盡量不壓到用戶的忍耐底線。然後盡量集中資源，打造體驗的峰值，最後再做一個體驗終值的美好小尾巴。
在用戶有預設的地方，不要太讓用戶失望；在用戶沒有預設的地方，給他驚喜，製造峰值。
有用戶視角的用戶體驗地圖概念之後，需要對應做服務藍圖，來安排我們的資源，以及配置每個接觸點的角色，用來完成服務。
但是企業的資源是有限的，你不可能在所有點都達到用戶預期。
所以，在服務藍圖上配置你的資源來製造用戶體驗，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值，並且全程不突破用戶的底線。
21上癮機制：用戶激勵系統
人會上癮，是對確定性滿足感的依賴
對用戶上癮機制的設計，就是用產品激勵用戶
最火的遊戲是最懂得激勵用戶的遊戲；你內心難以忘記的人，是那個最長時間激勵過你，改變你人生軌跡的人
什麼是激勵
很簡單，完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。這就是激勵。
在遊戲的體系內，他會拉動你的需求，進而給你滿足，讓你爽。
你知道會有這種爽點，但是不確定出現在哪裡。但是遊戲也會給你確定性的激勵。
不確定的爽點與確定的爽點合在一起，就是用戶的體驗地圖情緒曲線。
製作遊戲能力的高低，其實就是對用戶情緒曲線把握的能力。而遊戲的設計，一個非常重要的部分，就是用戶的激勵機制。遊戲是最頂級的社區，遊戲之外的所有社區類產品，或需要用戶活躍度的產品，都需要把用戶激勵機制作為非常重要的產品機制。如果你設計一個產品，而沒有激勵機制，那麼產品是不完整的。
怎麼激勵用戶
遊戲的動力，就是壓力感突然被滿足，壓力釋放的爽感、確定感的獲得、激勵的滿足感合在一起，讓一個人成癮，停不下來。不過在遊戲中，所有的資源都是虛擬的。只要系統平衡性做好，玩家只要完成動作，就會被激勵，這是極其確定的事情
APP發紅包激勵用戶。當停止發紅包，對事件的成就感是沒有影響的，但用戶覺得自己被傷害了。因為這傷害了用戶預期，損害了他對確定性的感受。要知道人是非常依賴確定性的動物。
確定，就是依賴；不確定，就是傷害。一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的。所以，所有的改版、新包裝、重新裝修，都是需要非常慎重。
內在激勵與外在激勵
內在激勵：驅使一個人內心獲得飢渴感、滿足感、愉悅感的內部因素。讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。
外在激勵：驅使人的行為發生改變的外部因素，比如獎金、名譽等獎勵。非常強而有力的短期改變用戶行為的工具，比如打車軟件的補貼。
當你要激勵一個人的時候，要想對這件事真正起作用的是內在還是外在激勵。應該重點依靠那條線？重點設計哪條線？之後就可以開始設計它，並且不斷優化了。
激勵系統的兩個要素：【受激勵點】和【被激勵能力】
受激勵點
如果你要為一個人或一群人完成某個動作，或者強化某個動作，而設計激勵系統。首先要做的是測繪用戶的受激勵點，就是用戶會在多少點上被激勵。比如遊戲，用戶激勵的點位，就是用戶的成就體系。
勳章、小紅花、獎章等，這些實際上是成就象徵，它們是虛擬物品，但是它們代表的是人們歷經千辛萬苦，突破重重挑戰後的成就感。
一個人的內在激勵，不單是自己原生，還來自外部環境的激發、擠壓和認同
被激勵能力
定義獲得能力並努力降低門檻
激勵與對方的能力不匹配的事情，就是無效激勵
降低門檻，降低門檻，再降低門檻。降低動作門檻，設備門檻，思考門檻，時間門檻
所以如果你設計的激勵系統就依靠你自己發獎金，這種單點、單向的激勵能力是極其有限的
更強的激勵是營造了一個場，比如騰訊這家公司，讓用戶彼此擠壓，彼此激勵
激勵用戶，需要考慮如何用外在和內在激勵來交替地持續激勵他。設計你的激勵系統，設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感，定義他的獲得能力，並降低門檻。
22名字是你的文化資產
名字是召喚
當大家還沒有接觸你或者你的產品之前，他已經接觸來你的名字，你的名字是先於你給到用戶的體驗。
名字是什麼？
- 安倍晴明說：「名字是最短的咒。」咒就是束縛
- 《道德經》：「無名萬物之始，有名萬物之母。」
名字是連接人和世界的渠道。我們的祖先發明語言文字的過程，就是一個給萬事萬物命名的過程。這個命名的過程，也是我們的祖先認知這個世界的過程。
羅胖：「新事物出現，人們對它指指點點。」為什麼只能指指點點？因為沒有名字。」
有一種推論是，我們的祖先每認識一樣新事物，就會依據它外部形態、用途來做出判斷，並且固化一個符號代表它，這就是早期的象形文字，這是個很偉大的過程。
簡單理解，這就是為什麼名字是最短的咒。你抓住它的特徵，就可以與它發生連接。
名字是召喚世界的咒語
名字是主觀的，因此它有情感溫度，有文化偏見，有文化資產
一個強大的名字是帶有強烈情感的，對我們有咒語般的作用。比如，你聽到一個你喜歡的人的名字，就像中了微信咒；聽到一個討厭的人的名字，就像中了白眼咒
所以，當你要起一個名字時，你要知道你是在尋找一句咒語。通過這個咒語，你和你的同伴一起召喚你的產品，把它從無到有召喚到這個世界上。你的所有用戶都是因為這個名字，這句咒語，定義你們所有的工作，與你們發生連接
只要改改名字，頓時讓孩子對一門課的興趣和願望產生改變，這就是語文的力量
- 物理 — 大自然的秘密
- 化學 — 煉金術
- 語文 — 咒語書
人為什麼要說話？說話就是咒語。舒舒服服的，為什麼要說話？說話是為了驅動別人，驅動世界。比如，「給我倒杯水」，你就站起來給我到了一杯水。或者「給你十塊錢，給我倒杯水」，用錢或者權力來做槓桿，咒語的力量就增強了
名字裡的文化勢能
判斷一個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出一種什麼樣的情感
比如，麥當勞、阿里巴巴
什麼是口碑
雷軍說：「什麼是口碑？口碑就是把事情做過頭。」
在淘寶買東西送贈品，很正常，用戶很滿意，但是他會覺得這都是應該的，沒什麼可說的；但買一件送七件，這真是過頭了，讓人印象深刻，有一種忍不住要和人說說的感覺
這就是口碑，這裡有一個淨推薦值的概念
雷軍：「只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉化的動力，也就是要從滿意變成推薦。」
華與華創始人華杉說：「口碑叫口碑，不叫眼碑。」
人們聽說的東西，會遠遠大於見過的東西。所以，口號、口碑、聽覺，成為了傳達率的關鍵
華杉認為【碑】本來是視覺的，口碑卻成為一個符號，活在口耳之間。所以口碑一定是聽覺文案，一定是一句口語，直接了當，脫口而出，不繞彎子。
就像名字是給別人使用的一樣，口碑也是替消費者設計一句他要説的話
口碑就是你把那些事情做過頭，然後別人要口口相傳的時候説的話。口碑是你要替消費者說一句他要説的話，然後讓他說出來。
第四模塊總結：
- 從甄別自己的感覺，理解他人感受開始
- 學習價值判斷，用戶研究，建設系統能力。一個產品是一個系統能力的輸出結果
- 用戶體驗的要素有五個層次，就你的存在戰略來規劃累積自己的能力圈、資源，通過角色框架完成用戶能夠感知的服務
- 設計用戶體驗的峰值和終值，不斷傾聽，不斷優化，設置用戶激勵系統
- 最後，給他一個名字，把它召喚出來，成為這個世界的一部分，與這個世界建立連接
第五模塊 — 創新模式
23用「用戶價值公式」衡量創新
沒有創新的產品，根本不應該去做
俞軍是中國的頂級產品經理之一，做了百度貼吧、百度知道等。
俞軍對產品經理的定義是：
產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鍊，建立新平衡的過程。
他沒有說做產品，而說的是創造用戶價值
所有的產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結果。你要開一條河，把這條河的水引到自己的河裡去，就需要打破這條河舊有的水位系統
《梁寧-改變大河的流向》介紹騰訊運營流量。互聯網創業就是挖條自己的溝，搶奪別人江河裡的流量，形成自己的河流與生態
QQ是一條大河，微信是一條大河，百度是一條大河…大河所過，形成自己的生態，鞏固自己的水土。大河之間，小河水也歡快地流淌，看新聞、看菜譜、做運動、聽音樂、聊八卦…互聯網上江河縱橫，8億網民各得其所，形成互聯網的滾滾流量
如何擁有自己的河流與生態？你的水源從哪裡來？
在固定存量的系統，如果你要開一條新的江河，唯有打破平衡把固定循環在某個體系中的水，引流到自己的系統中。這就是基於固定存量市場的運營爭奪。按照存量競爭的邏輯，強者為王、厚黑學、找靠山、向權力尋租、崇拜資源，這些成為了我們的成功學
互聯網不是存量競爭，而是增量競爭
比如聯想在PC製造業的存量體系裡依然非常優秀，但在網路經濟裡完全沒有競爭力，甚至不能威嚇一個小創業者
服務好你的用戶，不用怕那些大佬
理解用戶價值公式
俞軍的用戶價值公式：
用戶價值 = (新體驗-舊體驗)-替換成本
這個公式很好地解釋了兩個問題：
- 為什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要？
- 為什麼BAT打創業者非常容易？
從WPS的挑戰，理解用戶價值公式
當年雷軍帶領金山的WPS打微軟為何那麼艱難？
如果微軟Office軟件用戶使用體驗是90分，價格體驗是50分，加成後帶給用戶的舊體驗算45分；金山WPS軟件使用體驗是70分，價格體驗90分，加成後帶給用戶的新體驗算63分。用戶的替換成本包括什麼？品牌認知、獲取成本、學習成本和使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等。微軟的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。網上還有隨處可見的用戶分享及使用技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高，用戶的替換成本算20分。
用戶價值 = WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分 = -2 分
雷軍帶領他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產品，但是用戶幾乎沒有得到價值，你比對手提升了40%的用戶價值。可是別忘了用戶替換是有成本的。你認為你做得更好，但用戶視你為雞肋
創新是小企業唯一的活路
同維度競爭，先發優勢是很高的門檻。小企業對大企業就得仰攻，那麼用戶替換成本極高。
為什麼BAT打創業者非常容易？同維度競爭，體量大占優，即使它後發。
從替換成本開始說，用戶替換BAT的成本幾乎為零。替換成本包括哪些？用戶體驗、品牌認知、渠道方便和學習成本
一個產品，你明明可以做得更好，別人先做了，你可以比原來的產品優化20%～40%的體驗，怎麼辦？看體量，如果對方體量遠大於你，就放棄。如果體量差不多，那就是紅海戰爭。只有兩種方式能終結這種同維度亂戰：一是有能降維度攻擊的企業出現，要麼是資本意志強行合併
小企業唯一的活路就是創新。小企業想改變宿命，飛越龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場
獵豹CEO傅盛找到新機會
創業公司離開存量市場，在增量市場找機會的故事
傅盛用野蠻人的姿態，甄別關鍵任務，在殺毒軟件強敵大兵壓境的壓力下，完成了公司從軟件公司向互聯網公司的轉型，暫時活了下來。
互聯網戰爭就是流量戰爭，在2012年，流量資源最豐富的騰訊、百度及新崛起的小米，三家一起扶植一個小兄弟傅盛，給的單一任務是讓他替大家擋住周鴻禕。
確實，如果傅盛善於抱大腿，當年他就不會離開周鴻禕的360。但江湖上手握流量最多的三個大哥，為這個小弟安排的路，傅盛還是不會走。
傅盛的動作是派了一個團隊到美國，幹什麼？不知道
這個團隊就是為了擺脫已知，把自己丟進未知裡，在完全的陌生感裡找方向、找空間。後來他們找到了獵豹清理大師(Clean Master)，然後獵豹公司在美國上市了。
這就是在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是乾乾淨淨的60分，對於用戶就是及格的。
存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到80分，用戶體驗為零；增量市場，在用戶體驗為零的地方，你只要做到60分，用戶就結結實實地覺得可以用了。
速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給後來者的壁壘，這就是藍海的意義。
創新，找藍海，找到沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。
你問我去向何方，我指著大海的方向
24用「交叉視角」跨界創新
未來已來，只是分佈得不均勻
19世紀末期新生兒的死亡率高達66%，婦產科醫生史蒂芬∙塔尼在繁忙工作去巴黎動物園看見來小雞孵化器中剛孵出的小雞，在溫暖適宜的環境中蹦蹦跳跳，他聘用了動物園的家禽飼養員奧迪爾∙馬丁，兩個人合作用小雞孵化器的模式，製作出了給人類的嬰兒恆溫箱。此時，新生兒的死亡率降到38%。每一個數字，都是一個人的生命。
《偉大創意的誕生》中，介紹了一個概念【相鄰可能】，我們需要的某種能力要素，它可能產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著。就看這個已經存在的未來，它會不會撞到你眼睛裡，讓你起心動念。這就是靈感的瞬間。
嬰兒恆溫箱的發明
史蒂芬，就是嬰兒恆溫箱的發明者，因為起心動念的人是他，定義產品的人是他，完成產品化關鍵環節推動的人還是他。此外，他還做一件非常重要的工作。他知道法國的醫療機構對於統計數字的依賴，因此他在將嬰兒恆溫箱投入使用後，馬上進行數據調查。
【使用恆溫箱後新生兒死亡率從66%減低為38%】，這個關鍵統計結果，迅速撬動了所有的關鍵資源，從醫療機構、媒體，到投資大佬、慈善人士全面關注，推動了這一設備的普及。
史蒂芬不僅完成了產品的定義，產品的實現，並且提供了產品市場化的關鍵能力。
雖然動手實現嬰兒恆溫箱的人是家禽飼養員奧迪爾∙馬丁，但是我們仍然認為這個偉大產品的發明人是，史蒂芬。就好像第一代QQ的每一行代碼都是吳宵光寫的，但是QQ之父是馬化騰。因為是馬化騰起心動念做了QQ的產品定義。
嬰兒恆溫箱的迭代
二戰後，嬰兒恆溫箱等技術的廣泛使用，提高了歐美國家的嬰兒存活率。但是，當時的嬰兒恆溫箱非常複雜，而且很貴。從根本上說，貴並非是一個不能攻克的難題，總有有錢人願意捐贈。真正的難點在於，複雜的設備容易出現故障，而維修依賴專業的技術人員和維修備件
關鍵的問題是，壞了不會修
2008年末，麻省理工學院的教授普賴斯蒂落去訪問印尼海嘯後的一個城市，在2005年海嘯發生後的第二年，一些國際救援組織捐給這個城市八台嬰兒恆溫箱，當他訪問這個城市時，發現這八台全部故障，停止使用。
普賴斯蒂落就動心起念，為發展中國家研發一種新的嬰兒恆溫箱。他出了迭代產品需求是：
這個新設備不僅應該更加可靠；而且還要造價便宜；最重要的是，一旦出現故障，這個設備不會完全癱瘓，稍加修理就可以再次投入使用
這個產品的基礎功能依然沒有變：為新生嬰兒提供恆溫、透氣的保障空間。而這次產品迭代的核心變化，是對外部資源做了完全不同的定義：在當地的社會條件下，一定可以修。可以修要保障兩點：可以找到維修人員；找到維修備件
普賴斯蒂落做了這個產品的定義。而找到方法的是一個醫生羅森
羅森發現，任何一個發展中國家都有汽車的維修和保養能力。於是羅森就向普賴斯蒂落提議：可不可以用汽車的零部件，來改良出一種簡易的嬰兒恆溫箱呢？
三年後，普賴斯蒂落團隊，做出了新的嬰兒恆溫箱原型，它的內部是用汽車的部件來拼接完成的：
- 由車的頭燈的前聚光燈提供主要的供暖
- 儀表板的風扇用來保持空氣流通
- 車門的蜂鳴器做警報系統，監測設備
- 動力來自於標準的摩托車電瓶
利用汽車零部件做成的育嬰器有雙重好處：可以直接利用當地供貨充足的汽車零件；同時只要是汽車維修人員，就可以修理這個育嬰器
普賴斯蒂落教授的汽車配件育嬰器，造福了無數的孩子與家庭
這是慈悲之心。這是超級偉大的產品人。
創新重要的是面對痛苦，起心動念。
所以，為某件事感到痛苦，也許就是你信念已動的時候。而要尋找解決它的創新之處，不妨到其他領域轉轉。
25怎樣從新要素到新物種
如何利用不是本行業體驗迭代產生的新要素，而是引用跨行業的新要素，讓你的產品看起來依然是原來的產品，但是它已經成為了一個新物種
主要有兩種方式：
- 在現有體驗的基礎上，運用最新科技等新要素，提升用戶體驗，或者改變成本結構
- 用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在的商業邏輯。也許用戶的前端體驗，依然是那個產品、那個服務，但公司背後的商業運作，已經成為了完全不同的新物種
案例：亞朵酒店
新要素一：找到實體空間的好位置
互聯網商業簡單地抽象為三要素：產品、流量和轉化率；實體商店可以簡單地抽象成四個要素：產品、空間、流量和轉化率
實體經濟要拼位置，因為位置即流量
在亞朵的商業體系中，有兩個核心角色系統：
- 亞朵酒店管理公司：管理人事、互聯網炒作知名度與優化轉化率達到用戶等
- 房東：落地的能力，找到地段好、租金合適的房子、處理所有屬於當地的消防與招聘員工等
新要素二：把消費者變成【投銷者】
亞朵眾籌酒店
有地點，但沒前期資金的房東：亞朵把籌備中的酒店項目作為一個項目融資，在眾籌平台上發起眾籌。投資人可以出資1萬到10萬元不等，參與新亞朵酒店的股權融資，並獲得經營分紅
為什麼這麼火？
- 一個人的參與款是10萬元，參與人數會更廣泛
- 除了投資收益外，參與眾籌的投資人，還可以獲得對應等級的酒店消費收益
- 歷次亞朵酒店發起眾籌，最熱烈的支持者是亞朵酒店的用戶和忠誠會員
這種【投銷者】模式成了亞朵品牌擴張中最重要的盟友
亞朵在流量的創新：
- 透過眾籌這個新要素，讓有能力搞定房子的房東，不會因為啟動資金而被阻止開酒店
- 透過眾籌這個新要素，讓上萬人成為投資參與亞朵建設的小股東，這群人是亞朵的鐵粉、死忠粉和帶路粉
新要素三：IP酒店
亞朵在流量的另一個創新
在影視行業，這兩年IP特別熱，因為IP就是情感觸發，就是場景，就是流量
亞朵和吳曉波合作的亞朵∙吳定義為【社群酒店】，藉此經營社群活動、閱讀空間和場景電商
利用吳曉波的品牌場景和《吳曉波頻道》已經建設的社群流量，優化入住轉化率
亞朵計畫未來10%的酒店是IP酒店，因為地段自帶流量，IP也自帶流量
新要素四：場景電商
你在亞朵酒店體驗到的東西，例如枕頭、床墊、洗髮水都是可以買的
亞朵的空間定義不僅是休息空間，也不僅是基於用戶體驗地圖優化的峰終體驗，而且還是用戶在不同的地方體驗各種生活新產品、所見即所得的電商空間。用戶體驗沒有很大變化的亞朵酒店從經營角度來講，其實已經成為了一個新物種。
因為亞朵的流量模式、融資渠道、收入來源都發生了變化，使它與傳統酒店業有了完全不同的騰挪空間和借力點。
你以為亞朵在做酒店，其實亞朵在做社群共創的實景電商
26三級火箭：深度講解互聯網降維打擊
你是追求無限上升的快感？還是想在人類的天空上放一顆星星？
商業模式的三級火箭：
第一級火箭：搭建高頻的頭部流量
第二級火箭：沈澱某類用戶的商業場景
第三級火箭：完成商業閉環
案例：羅輯思維
第一級火箭：羅振宇堅持多年的免費脫口秀
第二級火箭：得到APP，沈澱用戶的商業場景
第三級火箭：得到APP內的付費產品
案例：奇虎360
第一級火箭：免費殺毒工具，利用這級火箭打破持續10年的殺毒軟件三國鼎立的局面，成為用戶量最大的安全工具
第二級火箭：從免費殺毒工具變為安全網路平台，進而推出360安全瀏覽器和360安全網址導航
第三級火箭：最終承載的商業閉環，從安全瀏覽器和網址導航的廣告收入，獲得企業的經營利潤
案例：小米
第一級火箭：手機
第二級火箭：一系列的零售場景，小米商城、米家、小米之家、小米小店
第三級火箭：？？？
你以為你在和雷軍比手機，其實他只是拿手機做頭部流量。你要賺利潤的東西，並非是他人要賺錢的地方。面對這樣的競爭者，傳統的生意套路會失效。
玩三級火箭有四個必要條件：
- 第一級火箭一定要高頻應用。三級遞推一定是高頻推低頻
- 通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沈澱用戶的商業場景
- 操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的人。首先，他要有強大的融資能力。一級火箭是不賺錢的，你需要用免費來支撐一個龐大的用戶服務系統，還要保障用戶滿意。沒有勢能的人，很難募到這個規模的錢。其次，當一級火箭鋪開頭部流量，它需要快速張開，短時間聚攏資源的能力是要有一定勢能積累才能做到的
- 操盤三級火箭的人，一定是個狠人。你的一級火箭就是搶流量的，就是把別人河裡的水都搶到自己的水渠裡，成就自己的河流生態。
如果不是狠人，不是積蓄已久的人，不是有高頻應用場景的人，不是能承受指責的人，沒法玩三級火箭
三級火箭的原理
火箭是靠自己把自己推起來的，就跟我們這些沒有靠山的創業者一樣
火箭為什麼是三級的？如果火箭只有一節，因為火箭的質量與重力的原因，它的動力是無法使火箭突破大氣層的。解決方案就是做一個動態系統，噴射燃料，拋出火箭殻，降低負載。
火箭級數多，需要的燃料越少。但每增加一級，不可控程度越高。如同商業，模型過於複雜，變現鏈條過長，就容易玩脱了。
所以，三級火箭是一個成本和可控性平衡後的選擇
在人類的天空放上星星
火箭是自己把自己推起來的，它的一級就是一個巨大的燃料堆，目的是給自己製造勢能
但火箭的目的不是飛得越高越好，而是為了放衛星，是為了把一顆星星放到星空上
無數有權有錢的人，擁有巨大的勢能，但很多人只是享受無限上升的樂趣，所以當他們勢能耗散，也很快被遺忘
案例：諾貝爾
第一級火箭：諾貝爾一生的財富和心願
第二級火箭：忠實執行的管理機構
第三級火箭：一次次發放的獎金，往人類的天頂上安放星星
我們的一生，追逐金錢、創建人脈、獲得權力、積蓄勢能，一切其實成就了你的勢能，打造了你的一級火箭。但是你的一生是無限享受上升的樂趣，還是想放一顆星星到人類的天頂上？
27顛覆式創新：成敗價值網
一家企業，成也價值網；敗也價值網
企業是其賴以生存的價值網的某一節點。不管人還是企業都生活在一個網裡
《創新者的窘境》
真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。管理者只是扮演一個象徵性的角色
企業真正的管理者，就是識別自己賴以生存的價值網。這個管理者應該建立一個好的組織結構，它的每一個組織部門，都是為了和某一個社會價值網的分支進行資源對接而設計的。
馬化騰說：「也許你什麼錯都沒有，只是老了。」
很多沒落的企業，在自己的價值網上依然是優秀的，什麼錯都沒有，只是它的價值網過時了；搭載在新的價值網上的企業，實現了顛覆式創新。
就好像你是你社會關係的總和，你的社會關係哺育塑造了你，但同時他們也鎖定、限制和束縛了你。
企業級商用IBM顛覆了科硏用UNIVAC；PC顛覆了IBM
價值網的三大要素
混沌大學專門講顛覆式創新的李善友教授，他對價值網的解釋是：價值網裡，至少有三個角色：客人、對手和投資人
這三個核心力量，加上其他千絲萬縷的牽制，牢牢地捆住一個大企業
客人：客戶是最重要的資產，但也可能是我們最主要的創新盲區。所以資源分配流程不是管理者定義的，而是來自價值網中的客戶需求與對手擠壓。並不是有技術、有人才就是什麼都能做
對手：生物學說共同進化，兩個人與其說是相互競爭，不妨說是跟競爭對手構成一個網，我恨你，你恨我，互相作為參照物，誰也離不開誰，眼裡全是競爭對手。其實我們應該驚醒。我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。
投資人：資本所要求的增長是個魔咒。比如，聯想2014年財務報告很漂亮，但是之後股價卻大跌，為什麼？因為沒有達到分析師預測的增長
在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場。李彥宏說過，對於百度來講，低於1%收入比例的市場是不看的。
特斯拉做電動車的時候，銷售額佔據大型汽車廠商銷量的不到1%。所以，大型汽車廠商會因增長魔咒的控制而眼睜睜地放任特斯拉的崛起。
而小市場一旦啟動指數級的爆發增長，大公司就再也追不上了
組織心智
一家企業會形成自己整體思考問題的方式，就是組織心智，一但形成，很難改變
《創新者的窘境》的克里斯坦森的說法是，良好的管理恰恰是他們未能保持行業領先地位的最重要的原因
所以，所謂管理得好的公司，往往是與現有價值網的緊密對接。響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗余和浪費，管理得無比完美。整個公司的管理設計，都是為了高效服務現有價值網。
然後就這樣長期循環下去。資源要這樣安排，組織流程必須這樣才合理，財務評估要按照這種價值判斷，以上因素加在一起，就形成
組織心智！
一系列在這個組織無比合理的決定，讓曾經偉大的企業，無法從現有的價值網中逃出來。
一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式
如果是一個新的增量市場，意味著這是一個新價值網。傳統老企業的組織心智不一樣，所以它沒有辦法和你一樣去做出反應，因此我們創業者充滿機會
諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone對手機的定義是互聯網手機是移動互聯網的終端。看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網
諾基亞曾經是手機霸主，遇到蘋果，就是遇到了非連續
非連續，就是整個社會在發展，整體社會能力升級，新的需求被釋放催生的新價值網
顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啟了一個新價值網，也許它剛開始很小，不到傳統企業的1%
但是，一旦開始，就不可逆
顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會
第五模塊總結：
- 用戶價值公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-用戶遷移成本，存量市場的打法就是拼體量，創業公司唯一的機會就是創新，去增量市場。
- 未來已來，只是分佈得不均勻：其實我們需要的很多解決方案，就在你旁邊已經出現了，需要的是你的思考和洞察。
- 新要素、新物種：所有的新產品，都會有些新要素，有些是產品本身的升級，有些是把整個社會升級的新能力納入企業，使企業看上去在提供原來的服務，但它的內在商業運作原理已經非常不同，甚至已經變成了一個新物種。
- 三級火箭模型：第一級火箭是頭部流量；第二級火箭是沈澱用戶的商業場景；第三級火箭是交易變現。
- 顛覆式創新：創新模式的帝王術，開啟新的價值網。
28看產品的微觀、中觀與宏觀視角
如何判斷一個人是不是產品高手？怎麼評估這個人厲害在那裡，不厲害在那裡？
人的能力分為三種：
微觀體感：長時間練習，練就高手的判斷
中觀套路：從大公司裡學習做事的招數
宏觀能力：帶大隊伍打大仗的能力
中觀套路：學習招數
第二模塊之後的內容，有大量的套路：用戶畫像、痛點和癢點、整體流程圖、用戶體驗地圖和服務藍圖
大公司是學習套路的好地方。一家高手能系統培養某一類人，說明這家公司在這個領域有與眾不同的套路，比如：聯想出銷售、騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術
所以大學畢業去大公司是有價值的，因為套路有價值。套路像武功招數一樣，是前人總結的有效經驗
除非你打算在大公司待一輩子，否則最好不要超過5年。因為大公司教你套路的同時也會深深把你角色化，讓你只能作為系統的一個角色，習慣系統內生存
套路可以讓你更有章法地展現自己，更容易搞定面試官，成為系統內按指令行事的公司中層
但靠套路成不了高手，因為一件事做到什麼程度，多一點少一點的刻度，有領導控制，有系統控制
但是如果你想自立門戶，博得名利，那麼你面對但是整個市場的競爭與用戶的分流。你每時每刻，都需要面對每一個細節的取捨。沒有人告訴你可以了，沒人告訴你對與錯，甚至用戶給你的反饋都是混雜的
微觀體感：成為高手
成為自我決策的好手，持續迭代，持續優化
每一個微小動作選擇疊加起來，就是你拿出來的產品，就是你活出來的樣子
我們做每一個細小選擇，靠的是微觀體感，就是真實地感知每一個微小瞬間
前面的課程很多是講微觀體感的，尤其是第一模塊
產品是一種被動的藝術。一個產品只能在被動中，默默把握每一個微小的主動機會，在每一個接觸的瞬間，每一次的交互裡，讓用戶順暢地深入下來
達芬奇為什麼要練習畫雞蛋？用普通人的視角來看，雞蛋都一樣。但要是成為一個偉大的畫家，就要不斷練習，在最不容易建立觀察的地方，建立每一個微小處的覺察
- 反思什麼樣的設計才能讓用戶滿足？
- 復盤用戶是否產生了防禦心？
- 為什麼會在這裡卡頓？
- 產品應該怎麼做才自然？
成為天才的一萬小時都是在建立細微的微觀體感，建立長在自己身體上的真實感覺，眨眼之間的好惡判斷
很多愛好者、發燒友是有微觀體感的，他們需要補中觀套路，才能夠有系統、有層次地釋放他的感受
而在大公司也好，看書紙上談兵也好，擁有了中觀套路的人，一定要補微觀體感。否則，說起來都對，做事卻都不到位
宏觀能力：打大仗
這套課裡的點線面體、創新模式都是宏觀能力
幾家定位相似、體驗相似的產品，靠優化用戶體驗，其實是無法終結戰爭的。大仗拼勝負，靠的是宏觀能力
練好套路，在大公司做到中層沒問題。要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感。沒有微觀體感，靠套路判斷，就是自欺欺人。但打大仗，做頂級高手，其實宏觀能力也要強。
29人生邏輯大於商業邏輯
商業是以利益為中心的，人生是以意義為中心的
【點線面體】的戰略選擇固然重要，但正確的判斷不一定是你的機會。所有的【風口爭奪戰】挺到最後並飛上天的那個，其實真沒有誰是碰了運氣的豬，全部是創業了好久，磨練了好久的老手。
雷軍做小米是談飛豬理論，把自我矮化成一頭豬，時刻提醒自己：
我個體能力只能達到這個點，如果我想大成，需要依賴機會、環境、勢能
確定性和不確定性
宏觀能力、點線面體的戰略選擇當然很重要。但是它是最重要的嗎？
世界是多維的，到處是此起彼伏的點線面體，各種機會呈現出的就是各種變幻，各種不確定。你會因為對於機會和利益的判斷，而在各種不確定中堅持多久呢？
那什麼樣的人、東西、感覺會給你確定感，讓你覺得可依賴，其實是極其重要的。
馬雲的組織觀，越往頂級，確定性越高：
三級組織是共同規則。一般的公司職員、學生、生產線工人、軍人、犯人等都是共同規則管理
二級組織是共同利益。老闆和員工間是共同規則；老闆和股東間是共同利益
一級組織是共同信仰。初創政黨、初創公司
頂級組織是至情至性。桃園三結義
對一個產品的使用，對一個人的關係。持續收到確定感的反饋，就會覺得安全，覺得可以依賴。如果突然變得不確定，就會有被傷害的感覺。產品不要輕易改版
符合點線面體的大趨勢，固然是大成的標準；但如果你無法持續輸出確定感，無法讓人依賴，其實連小成都達不到
點線面體 v.s. 確定性依賴
依賴是一種真實的長期關係
你的父母、身邊的伴侶、創業合夥人，他們之間有沒有抱怨、不滿？肯定的。他們之間有沒有依賴？有的。
所謂【完美的產品】、【極致的產品】就像【完美的人】一樣，只是一種追求，但世上並不存在。重要的不是完美，而是對方要的那個確定性你是否還能提供，對方是否還依賴你，這才是關係的關鍵
【不確定性】是生活的一部分，是我們不能畏懼，需要勇敢擁抱的東西
創業就是要擁抱不確定；做產品也是擁抱不確定，並且有系統能力來消化這些不確定，為你的用戶提供確定性
【點線面體】是宏觀格局的判斷，是你做人生選擇題是可以採用的思考框架
如果內心沒有【確定感】，如果沒有人依賴你，你也沒有人可以依賴，點線面體、價值網、三級火箭這些創新戰略，即使你看到連也是空無而不可持續的。
其實正確的做法就是，自己真實能做到的。
商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心
做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯
30產品連接客觀世界、過去與將來
互聯網時代已經結束了
2018年之後，新機會屬於以互聯網為基礎設施的科技公司，新品牌公司
“Make things, change things”、“create as god, work as slave”
這就是產品經理的人生
海中之鹽
缺乏專業化視角和專業能力會導致什麼呢？
從商業的角度來看，生活在海邊的漁民是古代最慘的人，他們只認識魚，而不知道在身邊滾滾而來的海浪裡，就有鹽，就有資源的本身
我們中國人一直吃土法製作的粗鹽(氯化鈉含量不足50%)，直到1915年范旭東開辦九大精鹽公司，中國才做出了95%以上純度的鹽。中國人吃到像回事的鹽，才剛剛100年。今天我們對自己美食真實的自信，但是100年前連像回事的鹽都沒有，更談何自信。
所謂自信是在不斷的創造與反饋中建立的。鹽是如此；互聯網也是如此。
產品能力，大海取鹽
2011年，有兩個重要的產品，微信和小米手機。
微信的意義是什麼，對於每個人都有體會。
小米手機有兩個意義：
- 開起來低端智能手機的市場，直接推動連中國智能手機的普及。之後的一年2012年，被定義為中國的移動互聯網元年。
- 小米的極致化單品。社會化網路粉絲經濟的系列爆發，開啟連中國新品牌浪潮。
這7年，因為智能手機的普及，微信這種超級應用的拉動，中國8億人成為連高頻的網民
基於移動場景的商業O2O、新聞、娛樂都在重構。今天習以為常，成為生活依賴的應用，放到7年前，統統沒有
你有專業化視角，你有專業能力，你可以從大海裡取出鹽，你可以在一間會議室裡做出微信，你可以在一個小屋子裡定義出小米手機。自此，無數人有了不同的機會，無數人的生活因此改變。
這就是一個產品經理的榮耀
中國產品的大航海時代
互聯網的時代結束了。2018年以後，新公司應該是以互聯網為基礎設施的科技公司，新品牌公司。
